< Terug naar overzicht

Beloning als businessstrategie: U krijgt wat u geeft

De beloningsstrategie van een bedrijf staat op punt als ze de wensen en verwachtingen van de werknemers integreert met die van de werkgever en tegelijk kostenefficiënt is. Studies van de consultancy Mercer tonen aan dat (voornamelijk) Amerikaanse bedrijven en multinationals zich daarvan bewust zijn. De aandacht voor alternatieve beloningsvormen, zoals investeringen in opleiding en ontwikkeling en carrièreplanning, leeft op. Beloningssystemen of rewarding systems zijn

Internationaal consultantbureau Mercer keek op geen inspanning. Het hield wereldwijd
verschillende survey's rond beloningssystemen. We integreren hier de bevindingen
van twee omvangrijke enquêtes. De 2004/2005 US Compensation Planning Survey
(verder 'Amerikaanse survey' genoemd) ging bij 1600 Amerikaanse bedrijven na
of zij een beloningsstrategie hebben en wat ze met die strategie willen bereiken.
Die enquête dekt bijna 16 miljoen werknemers. De 2004 Research on Practices
in Global Compensation Management (verder 'multinationalsurvey' genoemd) vroeg
bij 88 multinationale ondernemingen, waarvan de hoofdzetel zich in de meeste
gevallen in de Verenigde Staten of Europa bevindt, of ze een globaal compensation
plan
hebben, dat in alle landen en alle vestigingen geldig is.

> Expansie
Liefst 85% van de multinationale ondernemingen had in 2004 een globale compensation
strategy
en 43% heeft die al meer dan vier jaar. In meer dan de helft van de
gevallen zijn de globale businessleaders rechtstreeks betrokken bij het opstellen
van de strategie en 16% van de regionale (groep van landen) bedrijfsdirecteurs
hebben ook hun zegje in het plan. Dat doet vermoeden hoe belangrijk beloningssystemen
zijn in de gehele businessstrategie van multinationals. Men waakt over de werking
van het beloningsplan: 70% zegt het in de voorbije drie maanden te hebben herzien
en aangepast. Ze doen dat vooral uit kostenoverwegingen en om na te gaan of
de beloning nog in lijn ligt met de algemene strategie van het bedrijf. Toch
zegt maar één op drie multinationals regelmatig audits te houden
om die afstemming op de algemene doelstellingen te verzekeren. In twee op drie
multinationals (68%) is de strategie van toepassing op het voltallig personeel.
In 75% van de gevallen is de strategie al op het hoogste niveau tot in detail
uitgewerkt.
De voornaamste reden voor multinationals om op globaal niveau aan een gemeenschappelijk
beloningssysteem te werken is een vergemakkelijking van de expansie op wereldvlak
(voor 28% van de multinationals). Het is een kwestie van rechtvaardigheid, transparantie
en eenvoud dat personen met een zelfde functie op een andere plaats in de wereld
volgens dezelfde logica vergoed worden. Twee andere belangrijke motieven zijn
kostenmanagement en procesverbetering (beide 16%).


Top 3 werkgeversmotieven voor een beloningsplan
1. Aantrekken en behouden van talent 85%
2. Kosten werknemersvoordelen onder controle houden 77%
3. Onderscheid maken tussen goede en matige presteerders 76%



> Binding en beheersing
Bij het vastleggen van een beloningstrategie strijden drie actoren om de aandacht
van HR: de werkgever, de werknemer en de boekhouder. Alle drie moeten ze met
gelijk gewicht en belang benaderd worden. De werkgever wil een strategie die
in overeenstemming is met de bedrijfsdoelstellingen, de werknemer wil een billijke
vergoeding voor zijn prestaties en een extraatje voor zijn bijdrage aan het
bedrijfsresultaat. De boekhouder wil wel iedereen tevreden stellen, maar moet
ook zorgen dat de rekening klopt. Fantasietjes moeten betaalbaar blijven.
Uit de Mercer-studies blijkt dat de werkgever met het beloningssysteem in de
eerste plaats ervoor wil zorgen dat hij de juiste mensen aantrekt: 85% van de
respondenten noemt die factor 'zeer belangrijk'. Pas daarna volgt een bekommernis
om de kosten: 77% wil absoluut het toenemende prijskaartje van de werknemersvoordelen
(benefits) onder controle houden. Nog eens driekwart (76%) vindt het erg belangrijk
dat het beloningssysteem toelaat een onderscheid te maken bij de beloning van
een harde werker en van iemand die matig presteert.
Volgens de werkgever moet een goed beloningsplan motiverend zijn voor de medewerkers
en toch kostenbesparend. Dat kan, grof gesteld, enkel door te besparen op minder
geschikt personeel. Beloning die gebaseerd is op anciënniteit, functie
of rang en niet of nauwelijks op prestatie moet best eens herzien worden. Mercer
heeft een opmerkelijk, ja ook pikant voorstel. Om individuele beloningsverschillen
tussen personen met dezelfde functie te vermijden, oppert het bureau de idee
van segmentatie tussen functiegroepen. 'Waardecreëerders' zoals R&D
en sales, krijgen in die logica een hogere vergoeding dan 'waardesupporters'
zoals HR en de boekhoudafdeling, die de waardecreatie enkel mee ondersteunen.
De enquête geeft voorts aan dat sinds 2004 er een duidelijke voorkeur
leeft om in de toekomst het eigen talent op te leiden (build - 30%), boven de
keuze om nieuwe krachten aan te trekken voor vacante functies (buy - 19%). De
helft van de werkgevers (51%) zal de verhouding niet veranderen. De build-voorkeur
speelt ook bij ondernemingen die positief zijn over de zakelijke toekomst en
aan uitbreiden denken: 37% van hen kiest voor building, minder dan 25% gaat
voor buying. Het beloningsbeleid kan helpen om die nieuwe weg sneller in te
slaan. Wie training en carrièregroei mogelijk maakt, zal de eigen krachten
stimuleren. Met bonussen en incentives op korte termijn trekt men vooral externe
personen aan, die er niet zozeer op gebrand zijn lang bij de onderneming te
blijven. Als de trend naar meer building zich doorzet, dan zullen ondernemingen
hun bedrijfsvisie, cultuur en businessprocessen meer gewicht geven bij de uitbouw
van het beloningsbeleid.

> Erkenning
Werknemers willen goed betaald worden, vragen om erkenning voor hun prestaties
en willen beloning voor hun bijdrage in het bedrijfsresultaat. Die erkenning
of beloning hoeft u niet per se in geldelijke termen te vertalen. Uit de What's
Working Study
van hetzelfde Mercer blijkt dat persoonlijke ontwikkeling, jobzekerheid,
vertrouwen in het senior management en de kans op levenslang leren het werknemersengagement
bepalen.
Werkgevers zien dit in en denken meer en meer holistisch over beloning. In de
'Amerikaanse survey' blijkt dat bijna de helft van de bedrijfsleiders (45%)
in zijn reward system meer aanbiedt dan enkel loon en een pakket werknemersvoordelen
(zie kaderstuk). En 22% zegt daarnaast de carrière in het bedrijf
(financieel) te ondersteunen, 23% wil ook nog eens 'intrinsieke werkfactoren'
inbouwen in de beloning.


Componenten uit de beloningsstrategie
enkel geldelijk inkomen 14%
geldelijk inkomen en werknemersvoordelen 41%
geldelijk inkomen, werknemersvoordelen en career progression 22%
geldelijk inkomen, werknemersvoordelen, career progression en intrinsic work factors 23%


> Boekhoudzorgen
Waar de Amerikaanse economie tot 2001 een permanente loongroei kende tussen
4,2 en 4,4%, zakt die groei sindsdien langs 3,8% in 2002 naar 3,3% in 2003 en
2004 (schatting). De kosten van werknemersvoordelen (benefit costs) stegen in
2003 met 6,3% en in 2004 met 8,9%. Er is geen geld voor gekke beloningen en
door de beperkte loongroei is het moeilijk om verschillen in beloning te baseren
op het pure inkomen. Er is geen marge. Naast de wens van werkgevers om werknemers
op lange termijn aan zich te binden en de vraag van de werknemer om zich voortdurend
te kunnen ontwikkelen, zijn boekhoudkundige kopzorgen een derde argument om
minder op basis van het pure geldelijke inkomen een onderscheid te maken tussen
werknemers. Die bedenking hebben de bedrijfsleiders, althans in de Verenigde
Staten, inmiddels zelf al gemaakt. Ze zijn van plan om in het beloningssysteem
meer gewicht te geven aan training & development (49% van de ondernemingen),
niet-geldelijke erkenningmaatregelen (35%), jaarlijkse cash incentives (beloning
naargelang bedrijfsresultaat, 31%). In long-term stock incentives zullen bedrijven
eerder minder gaan investeren (minder: 24%, tegenover 9% meer), net als in pensioenplannen
(12% tegenover 4%).

> Totaalbeleid loont
Talent is schaars, dus willen bedrijven het aan zich binden. Benefits zijn
duur en er is weinig loonmarge. Werknemers willen naast geldelijke inkomsten
ook niet-geldelijke erkenning; ze willen bijleren, zich ontwikkelen, carrière
maken. Werkgever, werknemer en boekhouder vragen alledrie een verruiming van
het beloningspakket. Bedrijven hebben die oproep begrepen. Ze bieden opleiding
en career progression aan als alternatieve beloningsvormen.
Verruiming van het compensatiepakket maakt het bedrijven ook gemakkelijker om
hun cultuur via het loonbeleid door te drukken. Door de veelheid aan keuzes
kan het bedrijf zich duidelijker onderscheiden van de andere ondernemingen,
zich zichtbaar profileren. De keuzevrijheid vergroot ook de kans op optimalisatie
voor werknemer en werkgever. Beide partijen worden er beter van. Er schuilt
wel één gevaar: voor de werknemer wordt het allemaal te ingewikkeld.
Hij kan zijn beloningspakket niet naar waarde schatten. Hij weet bij een overdaad
aan beloningsvormen niet meer wat er allemaal in de korf ligt. Daar ligt één
van de uitdagingen: orde scheppen in de chaos.
Een onderneming moet volgens Mercer de werknemers informeren over de economische
waarde van de beloningen die ze krijgen. Wij vragen ons af of dit niet te prekerig
en pronkerig overkomt. Wie voor iemand een cadeautje koopt, zegt er ook niet
bij hoeveel het gekost heeft. Over de manier waarop valt te discussiëren,
maar feit is dat de werknemer beter op de hoogte moet geraken, al was het maar
om zijn eigen onderhandelingspositie te versterken.
De werkgever staat ook voor de uitdaging om de wensen en verwachtingen van werknemers
ten aanzien van het beloningspakket te leren kennen. Het zou bijzonder jammer
zijn als de werkgever betaalt voor zaken die de werknemers niet wensen. Dat
ze kosten maken en toch het personeel niet tevreden stellen. Derde en misschien
moeilijkste opdracht is de berekening van de return on investment van verschillende
beloningsvormen. De vraag is niet alleen waarmee de werknemer blij is. We willen
vooral weten welke maatregelen zijn engagement vergroten, zijn binding met het
bedrijf verstevigen.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen