< Terug naar overzicht

HRM in de zorgsector : Uw HR-beleid gewikt en gewogen

Hebben HR-metingen wel zin? Is meten altijd weten? Deze vragen kwamen aan bod tijdens een seminarie voor personeelsmanagers uit de zorgsector, die het return on investment-instrumentarium (willen) toepassen in hun instellingen.

Op 22 februari vond er in het Virga Jesse ziekenhuis te Hasselt een HR Square-seminarie plaats over het personeelsbeleid in de zorgsector. De focus lag daarbij op return on investment: wat is het rendement van HR-inspanningen en hoe meet je dat?
Het personeelsmanagement in de medische sector heeft een eigenheid, waar behoorlijk wat privé-organisaties nog lessen uit kunnen trekken. Zo leidt de nood om 'zorgzaam' om te springen met de soms schaarse middelen nogal eens tot een creatiever beleid. In een cultuur van meten en de dingen maar aanvaarden als ze bewezen zijn, wordt bovendien elk initiatief extra kritisch beoordeeld.
Wat brengt het personeelsbeleid op in termen van verloop, verzuim of andere kwantificeerbare parameters? Hoe pakt u een effectiviteitsmeting aan? En hoe belangrijk is het om de inspanningen van het HR-departement af te toetsen aan de organisatieresultaten?
Prof. dr. Luc Sels van het Departement Toegepaste Economische Wetenschappen van de Katholieke Universiteit Leuven, maakt kritische bedenkingen vanuit zijn onderzoek en vult die aan met praktische adviezen. Twee HR-managers illustreren hoe ze met return on investment omgaan in het personeelsbeleid van hun instelling.


 


Waarom meten?


Prof. Luc Sels geeft enkele doorslaggevende redenen om de impact van een HR-beleid te meten: "Er is het territorialisme. HR-verantwoordelijken willen beginnen meten in een poging om het eigen territorium af te bakenen. Men wenst de constante strijd voor budgetten ook eens concreet met cijfers te voeren. Zonder exacte data kan je immers enkel argumenteren met opinies en daarmee voer je in een directiecomité geen discussies ten gronde. We merken dat daar de aandacht voor HR is toegenomen. De functie kreeg meer geloofwaardigheid, ook al blijven nog te veel HR-mensen zich wentelen in zelfbeklag. Maar goed nieuws heeft een prijs. De druk om manifest te bewijzen waar het verschil gemaakt wordt, neemt dan ook toe. Return on investment meten is bovendien een goed medicijn om ons te behoeden voor een te grote liefde voor het proces. Een HR-manager die zijn job beschrijft, zegt: ik neem mensen aan, ik leid op, ik begeleid loopbanen, ik zorg voor retentie, enzovoort. Wat daarin ontbreekt zijn de doelen: waarom doen we dit allemaal, wat willen we met die processen realiseren in de objectieven van de organisatie? Denken in termen van return on investment helpt om heldere, meetbare objectieven te formuleren, wat de communicatie vergemakkelijkt met mensen buiten het human resources departement."
Door te werken aan return on investment verschuift de focus van efficiëntie naar impact en dat vindt Luc Sels een goede zaak: "We meten al te dikwijls hoeveel werk we verzetten in plaats van de impact daarvan op de bedrijfsprestaties. HR-praktijken zoals selectie, opleiding, beoordeling, beloning en job design moeten vooral impact hebben op het gedrag van de werknemers zelf. Daarbij dient er vooral voor gezorgd te worden dan hun beschikbare competenties aansluiten bij de vereisten, dat hun motivatie aangescherpt wordt om voor de organisatie belangrijke doelen na te streven en dat empowerment voldoende aandacht krijgt, dit wil zeggen voorzien in het juiste niveau van verantwoordelijkheid, autonomie en draagkracht. Als HR impact heeft op die competenties, motivatie en empowerment, mag ook een impact verwacht worden op operationele prestatiemaatstaven zoals productiviteit, kwaliteit of klantvriendelijkheid. En daar draait het uiteindelijk om."


 


De tegenkantingen


Meten is nodig en toch is er nog een grote terughoudendheid. Luc Sels weerlegt enkele typische HR-reacties op de return on investment-dreiging.


- "Help, hoe begin ik eraan?"


Sels: "Dit is een paniekreactie, meestal vanuit een kenniskloof. Ik adviseer enkele belangrijke uitgangspunten in acht te nemen. Probeer onmiddellijk de juiste metingen uit te voeren met de juiste parameters. Uit verkeerde metingen worden verkeerde conclusies getrokken. Zo is bijvoorbeeld personeelstevredenheid de meest gehanteerde HR-evaluatiemaatstaf. Maar wat is de impact van HR op die personeelstevredenheid en levert meer tevreden werknemers ook meer presterende werknemers op? In sommige gevallen is personeelstevredenheid veeleer een maatstaf voor comfort dan voor productiviteit.
Het frustrerende van metingen is dat je bij elk antwoord opnieuw een vraag krijgt. Probeer maar eens de juiste return on investment van een opleiding te berekenen. Je moet dan niet alleen metingen voor en na uitvoeren, maar ook andere beïnvloedingsfactoren uitschakelen, alle data omzetten naar monetaire waarden, een controlegroep inschakelen die de training niet volgde, en zo verder. HR-managers stoppen soms met meten, omdat ze binnen het bedrijf wetenschap willen schrijven. Maar een bedrijf is geen laboratorium en een HR-manager is geen wetenschapper. Wie te veel tracht de wetenschappelijke exactheid van metingen na te streven, geraakt gefrustreerd en loopt zelfs het gevaar dat de kosten van de meting de baten ervan uitvlakken. Streef dus niet naar perfectie, maar wel naar haalbaarheid."


- "Welk soort return had u in gedachte?"


Sels: "Soms zoekt men heel lang naar goede maatstaven die eigen zijn aan het primair proces van de specifieke organisatie. Een van de mogelijkheden is meer te gaan werken met strategiekaarten of scorecards. Uit onderzoek bleek dat in de gezondheidszorg 14,6% van de organisaties deze techniek kent, maar bij slechts 3,2% het systeem in ontwikkeling is en het amper in 0,6% van de organisaties volledig werd ingevoerd. Nochtans zijn scorecards voor mij belangrijker dan een return on investment-meting op zich. Het denkwerk over welke impact je precies wil realiseren met een HR-interventie is meestal veel belangrijker dan de meting nadien, omdat je dan beter weet waarom je bepaalde initiatieven lanceert en al een eerste inschatting kan maken van de te verwachten return. Het is daarbij essentieel om het HR-beleid steeds te koppelen aan de strategische doelen van de organisatie. Door de soort meting en de keuze van de indicatoren creëert men soms gedrag dat men helemaal niet nastreeft. Bedenk dus bij ieder soort maatstaf of die wel dat gedrag stimuleert dat je effectief wil aansturen."


- "Ik krijg HR al met moeite geïmplementeerd, laat staan gemeten en geëvalueerd"


Sels: "Nog een typische help-ik-verzuip reactie. Soms gaat men die onmacht camoufleren door de discussie of het sop de kolen wel waard is. Men vraagt zich af of return on investment niet meer kosten dan baten genereert en belandt zo in een straatje zonder eind.
Selectief meten is de boodschap. Weersta aan de verleiding alles te meten. Voor heel wat HR-activiteiten is de impact nauwelijks te meten of is die meting eigenlijk niet relevant. Mijn advies is te starten met een strategiekaart of scorecard waarmee je aantoont waarom een HR-activiteit nut heeft. Focus op projecten met strategisch belang bij het top- en lijnmanagement en op die projecten waarbij een aanzienlijk deel van de rest van het personeel betrokken is, omdat daarvan de impact het grootst is. En selecteer om dezelfde reden vooral die HR-domeinen die veel investeringen vergen."


- "Wat wij doen, kan je niet meten"


Sels: "Dan klinkt het "I'm special, so special". Soms begrijpelijk, maar ook hierachter schuilen soms andere beweegredenen. Is het een houding 'leven en laten leven', is het ongeloof in het nut van metingen of gewoon onwetendheid? Vaak zegt men dat men er niet in gelooft, omdat men de technieken niet beheerst. Misschien voelt men zich niet zozeer een 'speciale' soort, maar veeleer een 'bedreigde' soort. De angst is dan groot dat de metingen een ongunstig resultaat geven of de data door anderen zullen worden misbruikt. Return on investment is echter slechts een middel, een instrument, en niet een doel op zich. Uiteindelijk gaat het om een denkkader en het creëren van impact op de organisatiedoelstellingen."


 


De conclusies


Karel Bosmans, directeur Personeel en Organisatie van het Hasselts Virga Jesseziekenhuis formuleerde tot slot van het seminarie een tiental conclusies in de vorm van nuttige tips: "Een belangrijk uitgangspunt is: wat moeten we meten en waarom? Het heeft geen zin tientallen indicatoren te meten, waar je uiteindelijk niets mee kan doen. Ga na welke indicatoren relevant zijn voor het vooropgezette doel en werk daarmee verder. Er is beslist nood aan sectorrelevante HR-indicatoren als tegengewicht voor de stortvloed aan gegevens die we nu al verplicht moeten bezorgen aan allerlei (overheids)instanties.
Denk dus eerst na over de gewenste impact van een meting. Meten is zeker geen doel op zich. Doe voor ieder HR-project zowel een voor- als een nameting. Op die manier bereken je niet alleen het potentiële kosten- en opbrengstplaatje, maar ook de effectieve resultaten van een actie.
Er is duidelijk behoefte aan een systematische meting van personeelsbeleid, maar return on investment berekenen is enkel mogelijk in een gestructureerde aanpak. Er is ook dringend nood aan een exacte definitie van ken- en stuurgetallen. Goede HR-software om de cijfers te verzamelen speelt daarbij een belangrijke rol. Als de basisgegevens niet juist zijn, is al de rest die erop volgt immers ook foutief.
Toch zijn wij uiteindelijk geen wetenschappers; we kiezen voor een pragmatische aanpak. Kwantitatieve gegevens hoeven niet altijd wetenschappelijk onderbouwd te zijn om nut te hebben. Meet daarom niet alleen de realiteit, maar vooral de return on investment van de perceptie daarvan bij de medewerkers. Het meten van hun tevredenheid blijft op zich geen slechte zaak, maar denk goed na over wat precies gemeten wordt en wat daarmee achteraf wordt gedaan.
Vergeet vooral de laatste fase niet: het meten van return on investment van het human resource management op de bedrijfsresultaten. Die impact meten is een helse uitdaging en zeker nog niet onmiddellijk aan de orde in de zorgsector. De vraag is of andere sectoren op dat punt al zoveel verder staan?"


Mia Nelen


 


 


Benchmarking van performantie-indicatoren
Waar bevindt u zich in de zorgsector?


Vanuit de nood aan vergelijkbare cijfers werd in 2003 op initiatief van Marc Moens, directeur personeelszaken in het AZ Sint-Blasius te Dendermonde, een werkgroep opgericht met vertegenwoordigers van vijf ziekenhuizen. Zij definieerden aanvankelijk een set van 88 performantie-indicatoren, waarvan uiteindelijk een selectie van 57 werd overgehouden voor een benchmarking.
Deze indicatoren bestrijken 11 HR-domeinen: volume en samenstelling van tewerkstelling, maatregelen rond tewerkstelling, in- en uitdiensttredingen, aan- en afwezigheden, deeltijdse tewerkstelling, rekrutering en selectie, personeelsontwikkeling, economische gegevens, kostenanalyse, veiligheid en gezondheid.
In 2003 namen 14 ziekenhuizen deel aan deze benchmarking, waarbij gegevens over 15.000 werknemers of 9500 voltijdsequivalenten werden verwerkt.
De campagne voor de benchmarking over 2004 is nu volop bezig. Deelnemers vullen de gevraagde gegevens in op een hen toegezonden Excel-bestand. De uiterste datum voor indiening is 15 mei 2005. Tijdens een feedbacksessie te Dendermonde op 13 juni worden al de verzamelde data vrijgegeven aan de deelnemende instellingen. Zij bespreken de cijfers en lichten hun initiatieven aan elkaar toe. Later ontvangen ze een elektronische versie van het onderzoek. Deze geeft algemene informatie over de deelnemende instellingen, het aantal antwoorden per indicator, de verzamelde cijfers per deelnemer met daarnaast ter vergelijking de minimum-, maximum- en mediaanwaarden. De gegevens worden enkel vrijgegeven aan de deelnemers, maar blijven dus niet anoniem.
Deze benchmarking geeft de mogelijkheid zich te positioneren binnen de sector en de eigen werking te evalueren en bij te sturen, maar levert tevens basismateriaal bij de opmaak van doelstellingen, actieplannen en sociaal jaarverslag.
Geïnteresseerden kunnen een cd-rom aanvragen met alle informatie en richtlijnen bij Marc Moens: tel. 052/25.24.17 of marc.moens@azsintblasius.be


 


 


AZ Groeninge, Kortrijk
Return on Investors in People


Door een fusie van vier middelgrote instellingen werd het Algemeen Ziekenhuis Groeninge in Kortrijk een van de drie grootste ziekenhuizen in Vlaanderen. Zij werken reeds twee jaar aan een traject om het keurmerk Investors in People te verwerven. Bij deze integrale aanpak van strategisch personeelsbeleid wordt heel wat in kaart gebracht.


Wat is IiP?


Investors in People is een standaard die eind jaren '80 ontwikkeld werd in het Verenigd Koninkrijk. Momenteel werkt ongeveer 40% van de Britse beroepsbevolking bij bedrijven of organisaties die zich Investor in People mogen noemen of aan het certificeringstraject werken. Op initiatief van toenmalig Vlaams minister van Werkgelegenheid Renaat Landuyt werd in 2002 een pilootproject Investors in People in Vlaanderen opgezet.
IiP is veel meer dan zomaar een certificaat waarmee organisaties kunnen aantonen dat ze aandacht hebben voor de ontwikkeling van hun medewerkers. Het is een instrument dat toetst in hoeverre de organisatieontwikkeling en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers op elkaar zijn afgestemd, en dat in ruimere zin de integratie van het personeelsbeleid met de bedrijfsdoelstellingen nagaat.


Wat en hoe wordt gemeten?


Er zijn vier drijvende principes achter IiP: inzet voor de ontwikkeling van de medewerkers om de doelstellingen te bereiken, planning met duidelijkheid over die te verwezenlijken doelstellingen, ontwikkelingsacties om de prestaties te verbeteren en evaluatie van de investering op die prestaties. Deze uitgangspunten zijn uitgewerkt in twaalf indicatoren en drieëndertig concrete meetpunten. Samen geven die een goed inzicht in welke stappen al genomen zijn en wat nog moet gebeuren in het (personeels)beleid van de organisatie.
Het traject start met een nulmeting bij een representatief staal van het personeelsbestand, waarbij alle niveaus worden betrokken. In een interview van ongeveer een uur wordt semi-gestructureerd gepeild naar de perceptie van de meetpunten bij de medewerkers. Alle uitspraken worden dan naast elkaar geplaatst met een visuele score. Hieruit komen duidelijk de specifieke aandachtspunten naar voren waaraan moet worden gewerkt. Voor AZ Groeninge werden deze geclusterd volgens vier processen: planning, communicatie, leiding en vorming. Werkgroepen gingen aan de slag om de aandachtspunten te vertalen in concrete acties.


Wat zijn de concrete resultaten?


Marc Verpoort, HR-directeur van AZ Groeninge, geeft enkele voorbeelden van initiatieven die uit de audit voortvloeiden: "Er kwam een jaarcyclus op gang die start met een bevraging naar strategievoorstellen, verder gaat met de toetsing daarvan aan de visie en waarden van de organisatie, en ten slotte uitmondt in een strategisch en operationeel plan. Zo werkten we een vormingsbeleidsplan uit, waarin visie, rollen en procedures expliciet werden uitgeschreven. Voor rekrutering werd een procesanalyse opgezet en ontwikkelen we nog een kostenopvolging. Om concreet in te spelen op de gesignaleerde aandachtspunten werden er initiatieven gelanceerd zoals bijvoorbeeld 'De dag van de nacht' met activiteiten voor nachtverpleegkundigen, de directietour die maandelijks een afdeling bezoekt, de 'teammanagement ontbijt meeting' voor de leidinggevenden of de installatie van software voor de opvolging van ontwikkelingstrajecten."


IiP kost tijd en geld, maar Marc Verpoort vindt de return on investment de moeite waard: "Dit zijn niet steeds supplementaire kosten want veel van die zaken hadden we na verloop van tijd toch geïmplementeerd, alleen zijn ze nu gekaderd binnen een duidelijke structuur. IiP is een praktisch instrument dat toelaat het HR-beleid beter op te volgen en het te situeren in de organisatie en haar doelstellingen. Het zorgt er ook voor dat veel HR-acties gemakkelijker aanvaard worden door alle niveaus. De toekenning van het label is geen eindpunt. Dit blijft een ontwikkelingsinstrument in een continu verbeterproces. Bij een krappe arbeidsmarkt mogen we eveneens het belang ervan inzake externe marketing niet vergeten. Dit internationaal erkend label bewijst dat AZ Groeninge zeer actief investeert in zijn medewerkers, waardoor we ons beter kunnen profileren als werkgever."


 


 


Groep Gasthuiszusters van Antwerpen
13 maatregelen en hun rendement


De ziekenhuizen en RVT's van de Groep Gasthuiszusters van Antwerpen telt zo'n 3000 personeelsleden. In het Pinksterplan werden 13 maatregelen genomen om het personeelsstatuut te verbeteren. Ook het rendement daarvan werd gemeten.


Michel Van der Borght, personeelsdirecteur van de Groep GvA, schetst de context van het Pinksterplan bij de start in 2002: "In de Antwerpse regio moet de toch al zo krappe arbeidsmarkt nog eens verdeeld worden tussen heel wat instellingen. Bovendien gaven onze artsen het signaal dat er een personeelstekort was om de permanentie voldoende te waarborgen. Dit tekort belemmerde eveneens de uitbouw van nieuwe initiatieven. Door de fusies was er een verschil in personeelsstatuut en de sociale partners drongen aan op een harmonisatie hiervan. Uit de in- en uitstroomcijfers van 1998 tot 2001 bleek ook dat we er niet in slaagden voldoende nieuwe medewerkers aan te nemen en bij ons te houden."


De analyse


Eerst werd een grondige analyse van de uitstroomcijfers opgezet op basis van informatie uit het personeelsinformaticasysteem en exit interviews. De redenen van vertrek werden gelabeld met een groot aantal codes. Hieruit bleek dat de meeste mensen die op eigen initiatief weggaan stoppen met werken om thuis te blijven, ofwel van baan veranderen om dichter bij hun woonplaats te werken of om andere ervaringen op te doen. De exit interviews toonden verder aan dat iets meer dan de helft van de ondervraagden niet tevreden waren over hun functie, waarbij vooral de jobinhoud niet overeenkwam met de verwachtingen. De helft van hen signaleerden relatieproblemen met collega's, de directe chef of de artsen. Andere redenen om weg te gaan hadden te maken met het personeelsstatuut: men vond elders voordeliger verlof- of uurregelingen of betere vergoedingen.


De doelstellingen


Het GvA-Pinksterplan startte met een elektronische bevraging, waarbij de directieleden drie elementen moesten opgeven waarom mensen blijven en drie elementen die belangrijk zijn om nieuwe medewerkers aan te trekken.
De uitgangspunten van het plan waren:
- een evenwicht zoeken tussen medewerker en organisatie met een win-win situatie voor beide partijen.
- oplossingen voorstellen die financieel draagbaar zijn en beheersbaar voor de leidinggevenden.
- soms tegengestelde verwachtingen bij het personeel overbruggen.
- bewust zoeken naar alternatieve routes in de plaats van steeds minder werken en steeds meer verdienen.
De resultaatverbintenis van het Pinksterplan was om op korte termijn de instroom te vergroten en de uitstroom te beperken en op middellange termijn te komen tot een gezonde, aangename en boeiende tewerkstellingsplaats.
In het plan werden de volgende 13 elementen uitgewerkt: personeelsvriendelijke uurroosters, een jaarlijks interdisciplinair werkoverleg, drie extralegale vrije dagen, een marktconforme hospitalisatieverzekering, een bijkomend vervangingsinkomen, een bonus voor het personeel met uitzonderlijke expertise of met een verplichte bijzonder beroepstitel, een interne harmonisering van de weddepolitiek voor de kaders, een tweejaarlijks vormingsplan en functioneringsgesprek, een gunstig brugpensioen en initiatieven voor kinderopvang.


De resultaten


"Het Pinksterplan bevat geen revolutionaire zaken, maar toch waren ze zeer belangrijk voor ons personeel," stelt Michel Van der Borght. "Dat blijkt uit de tevredenheidsonderzoeken. De cijfers van in- en uitstroom zijn iets verbeterd, maar vooral de perceptie bij de medewerkers over de organisatie wijzigde in positieve zin. In de exit interviews daalde de aard van het werk of een betere uurregeling als reden voor vertrek. Medewerkers klagen minder over uurroosters en ervaren de relatie met collega's, de directe chef, de sfeer in het team en de jobinhoud meer als positief."
Hij pleit voor het houden van exit gesprekken: "Meestal is het besluit om te vertrekken een combinatie van factoren. Door het voeren van die gesprekken krijg je hier beter inzicht in. Ze zijn een middel om de betrokkenheid van de organisatie te laten blijken en een indicator om te weten wat er speelt bij de diensten. Deze gesprekken zijn bovendien stimulerend om de redenen van vertrek aan te pakken in het personeelsbeleid."
Op basis van zijn ervaringen in metingen rond personeelsbeleid besluit Michel Van der Borght: "Beleidsondersteunende software is in HR-departementen niet meer weg te denken. De massa aan gegevens en de noodzaak om deze snel en efficiënt te beheren, laten niet meer toe de oude conventionele middelen te blijven hanteren. Snelle, up-to-date informatie, goede analyses, ken- en stuurgetallen zijn in een hedendaags HR-management onontbeerlijk."

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen